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¿Cómo cambiar el valor de un píxel individual usando arcpy?


Quiero cambiar el valor de un píxel individual en un ráster usando arcpy. El código que escribí para cambiar el valor está a continuación, pero cambia todos los píxeles en mi ráster. ¿Cómo puedo configurar un píxel individual en mi código?

import arcpy import numpy raster = arcpy.Raster (r "C:  test.jpg">

newarray = matriz * 2.0realiza las matemáticas en el matriz completa, no solo en un elemento.

En cambio, debería ser algo como esto:

raster = arcpy.Raster (r "C:  test.jpg"> Controlar la iteración directamente con numpy es probablemente más eficiente para una gran cantidad de modificaciones de matriz, así que considere mirar esa documentación si desea seguir esa ruta. Todavía no tengo experiencia directa con él, por lo que no puedo incluirlo en esta respuesta.


Si quieres velocidad, entonces LockBits. Vea aquí un buen tutorial de Bob Powell. Si solo desea editar algunos, GetPixel / SetPixel debería hacer lo que desee.

Una rutina de código de muestra (utilizo esto para una funcionalidad simple de combinación y comparación. Toma dos imágenes y produce una tercera imagen en escala de grises que muestra las diferencias entre las dos imágenes como un nivel de tono en escala de grises. Cuanto más oscuro es, mayor es la diferencia):

La publicación de Marc señala LockBits y usa eso para modificar la imagen directamente en la memoria. Sugeriría mirar eso en lugar de lo que he publicado si el rendimiento es una preocupación. ¡Gracias Marc!

System.Drawing.Bitmap tiene un método público GetPixel (int x, int y) que devuelve una estructura System.Drawing.Color. Esa estructura tiene miembros de bytes R, G, B y A, que puede modificar directamente y luego volver a llamar a SetPixel (Color) en su mapa de bits.
Desafortunadamente, eso será relativamente lento, pero es la forma más fácil de hacerlo en C #. Si está trabajando mucho con píxeles individuales y encuentra que el rendimiento es deficiente, y necesita algo más rápido, puede usar LockBits. Sin embargo, es mucho más complicado, ya que necesita comprender la estructura de bits para esa profundidad y tipo de color, y trabajar con el paso del mapa de bits y otras cosas. así que si lo encuentra necesario, ¡asegúrese de encontrar un buen tutorial! Hay varios en la web, buscar en Google "C # LockBits" te dará media docena que vale la pena leer.

Si el rendimiento es crítico, otra alternativa a LockBits es DirectX administrado.

Consulte la pregunta anterior de Stack Overflow Representación de gráficos en C # para más información.

Al igual que Lockbits, necesitará utilizar el modificador de compilador / palabra clave insegura, pero obtendrá acceso a nivel de píxeles de alto rendimiento.

También obtiene una representación de pantalla de mayor rendimiento a través del backbuffering de DirectX, en comparación con el uso de la clase Bitmap normal y el control PictureBox.


Precisión de la detección de cambios en el uso de la tierra utilizando una máquina de vectores de soporte y técnicas de máxima probabilidad para áreas de minería de carbón a cielo abierto

Un objetivo del presente estudio fue evaluar el desempeño de la técnica de clasificación de imágenes basada en la máquina de vectores de soporte (SVM) con la técnica de clasificación de máxima verosimilitud (MLC) para un paisaje rápidamente cambiante de una mina a cielo abierto. El otro objetivo fue evaluar el cambio en el patrón de uso de la tierra debido a la minería del carbón de 2006 a 2016. Evaluar el cambio en el patrón de uso de la tierra con precisión es importante para el desarrollo y monitoreo de las yacimientos de carbón junto con el desarrollo sostenible. Para el presente estudio, se utilizaron los datos de Landsat 5 Thematic Mapper (TM) de 2006 y los datos de Landsat 8 Operational Land Imager (OLI) / Thermal Infrared Sensor (TIRS) de 2016 de una parte de Jharia Coalfield, Dhanbad, India. La técnica de clasificación SVM proporcionó una mayor precisión de clasificación general en comparación con la técnica MLC en la clasificación de paisajes heterogéneos con un conjunto de datos de entrenamiento limitado. SVM superó el MLC en el manejo de un desafío difícil de clasificar características que tienen una reflectancia casi similar en la gráfica de firma media, se observó una mejora de más del 11% en la clasificación del área construida y se observó una mejora del 24% en la clasificación de las aguas superficiales utilizando SVM de manera similar, la técnica SVM mejoró la precisión general de la clasificación del uso de la tierra en casi un 6 y 3% para las imágenes Landsat 5 y Landsat 8, respectivamente. Los resultados indicaron que la degradación de la tierra aumentó significativamente de 2006 a 2016 en el área de estudio. Este estudio ayudará a cuantificar los cambios y también puede servir como base para más estudios de sistemas de apoyo a las decisiones que ayuden a una variedad de propósitos, como la planificación y gestión de minas y la evaluación del impacto ambiental.

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El valor de los datos

Recientemente, Equifax, una agencia de informes crediticios del consumidor con sede en EE. UU. Que recopila y agrega información sobre más de 800 millones de consumidores individuales y más de 88 millones de empresas en todo el mundo, sufrió una violación de datos de 143 millones de usuarios. Como resultado, enfrentan una demanda colectiva de hasta 70 mil millones de dólares.

En 2015, una compañía de seguros compensó a sus 75.000 usuarios con 100 dólares por persona por la violación de sus datos personales. Estos son solo dos de los varios casos de violación de datos, que en los últimos años se han convertido en una ocurrencia frecuente. Paralelamente a estos acontecimientos, el 17 de agosto, el Tribunal Supremo de la India dictó una sentencia histórica que reforzaba el derecho de los ciudadanos a la privacidad como "derecho fundamental". Estos incidentes destacan los problemas emergentes que rodean a los datos: su privacidad, seguridad y soberanía. Para discutir y resolver estos problemas, es imperativo conocer el valor de los datos. En esta era de consumidores hiperconectados, los datos son definitivamente el "petróleo" de la nueva era.

La pregunta que plantea esta revolución de los datos es: ¿quiénes serán los ganadores y los perdedores a medida que despegue la era de los datos abiertos? Para llegar a una respuesta creíble y satisfactoria, es importante analizar el valor de los datos desde diferentes perspectivas, la de un individuo, las corporaciones y el gobierno.

Los individuos, que generan la mayor parte de los datos y son sus legítimos propietarios, terminan compartiéndolos, a veces con consentimiento explícito y muchas veces con consentimiento implícito, pero desinformado. Las personas intercambian sus datos privados en la economía digital por opciones más personalizadas: bienes y servicios, aplicaciones y software gratuitos, pero no obtienen ningún beneficio monetario de este ejercicio. La reciente sentencia sobre “Derecho a la privacidad” en India brinda a los ciudadanos y consumidores de India una vía garantizada constitucionalmente para tomar medidas de protección contra el uso indebido de datos, la recopilación no autorizada y elimina los permisos generales que dificultan el intercambio irresponsable e imprudente de datos.

Las corporaciones han sido las mayores beneficiarias de esta revolución de datos. En 2006, las compañías de petróleo y energía dominaban la lista de las seis firmas más valiosas del mundo, pero en 2016, la lista está dominada por firmas de datos como Alphabet, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft. Las empresas de plataformas y los agregadores de datos aprovechan los datos individuales vendiéndoles a las redes de publicidad y a los comercializadores que buscan apuntar a segmentos específicos, influir en el comportamiento del comprador y tomar decisiones de precios dinámicas.

Los gobiernos se están volviendo cada vez más conocedores de los datos y aprovechan los datos abiertos para mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos mediante un mejor diseño y orientación de los esquemas de bienestar, políticas basadas en datos y mejorando la gobernanza participativa.

El mundo produce 2,5 trillones de bytes al día y el 90% de todos los datos se han producido solo en los últimos dos años. Para evaluar el valor de los datos para las partes interesadas, es importante diferenciar entre datos, contenido e información. Los datos son hechos simples, sin procesar y desorganizados y consisten en información básica del suscriptor (BSI), datos transaccionales y datos de contenido. Los datos transaccionales son información relacionada con la comunicación, como las direcciones IP, la información del dispositivo utilizada por los suscriptores para comunicarse y los datos de contenido son la sustancia, el propósito o el significado de una comunicación. BSI y los datos de transacciones se conocen juntos como datos sin contenido y tradicionalmente eran más bajos en la jerarquía de valor en comparación con los datos de contenido, pero lo mismo ha cambiado en los últimos tiempos y se ha visto que los datos sin contenido brindan información crítica. Cuando estos datos se organizan, procesan y se les da un contexto, pueden denominarse información. Es esta información la que aprovechan las corporaciones y es fundamental para la toma de decisiones.

¿Has leído?

Los datos también se pueden segregar según su grado de apertura o privacidad. El grado de apertura depende de las normas locales y sociales. Los datos públicos, como cualquier otro bien público, se caracterizan por su carácter no competitivo ni excluible. En India, los datos de los votantes son datos públicos donde su nombre, edad, sexo y dirección de todos los votantes elegibles están disponibles en línea. Los datos privados son información a la que solo pueden acceder las personas que tienen una razón legítima para acceder a ellos.

Los ingresos de una persona son datos privados y deben protegerse del acceso no autorizado para evitar su uso indebido. Por último, los datos confidenciales son datos muy sensibles y bastante personales, como las preferencias de voto de una persona. Los datos confidenciales suelen ser independientes e inaccesibles para el gobierno (con algunas excepciones) y las corporaciones, y el individuo ejerce la propiedad total.

No existe una práctica o fórmula estándar establecida para evaluar el valor de los datos, pero muchas más naciones están tomando conciencia del enorme valor que está creando la economía de datos. Según la Comisión Europea, en 2020 el valor de los datos personalizados será de 1 billón de euros, casi el 8% del PIB de la UE. A medida que crece esta tendencia, aumentará el conflicto entre el valor de los datos y la privacidad y el consentimiento individual.

La cuestión fundamental se convertirá en "¿Quién es el propietario de los datos y tiene derechos de propiedad intelectual sobre ellos"? La economía global de los datos está fijada en 3 billones de dólares y los consumidores también necesitan aprovechar los beneficios de sus datos generados por ellos mismos. Los datos tienen valor para comprender, predecir e influir en el comportamiento y las decisiones individuales, pero es exactamente este poder el que los hace peligrosos. A medida que el mundo avanza hacia una presencia en línea universal y sistemas de datos abiertos, es importante seguir discutiendo los problemas relacionados con los datos abiertos y trabajar para resolverlos, en lugar de ver y evaluar los datos a través del único lente económico de un producto básico.


Los estudiantes analizan videos para hacer observaciones sobre especies, poblaciones y comunidades de organismos y discuten sus relaciones simbióticas. Luego, crean un ecosistema marino hipotético y describen las relaciones adaptativas, tróficas y simbióticas entre los componentes bióticos y abióticos del ecosistema.


Diseñar organizaciones que están diseñadas para cambiar

Muchos ejecutivos hablan de la necesidad de una mayor flexibilidad y adaptabilidad por parte de sus empresas. Pero la verdad es que la mayoría de las empresas se han organizado de manera que inherentemente desalientan el cambio.

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Qué leer a continuación

A medida que se acelera el ritmo de la globalización y el cambio social, los ejecutivos piden con acierto una mayor agilidad, flexibilidad e innovación de sus empresas. Sin embargo, en gran parte se ignora en estas alegaciones el simple hecho de que las organizaciones han sido diseñadas para buscar ventajas competitivas sostenibles y estabilidad. De hecho, enterrada profundamente en la psique gerencial, y reforzada por décadas de teoría y práctica, está la suposición de que la estabilidad no solo es deseable y efectiva, sino también alcanzable.

En su libro clásico La psicología social de las organizaciones, Daniel Katz y Robert L. Kahn señalan, & # x201COne puede definir el problema central de cualquier sistema social como reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas a patrones uniformes y confiables. & # X201D La popularidad de los esfuerzos de mejora de procesos, desde la calidad total gestión a los programas Six Sigma, proporciona una amplia evidencia del deseo de estabilidad y previsibilidad en las organizaciones actuales. De hecho, esas son las mismas cualidades recompensadas por los mercados financieros.

No es sorprendente, entonces, que la mayoría de los esfuerzos de cambio a gran escala no satisfagan sus expectativas. Un problema importante es que muchos de esos esfuerzos se han centrado principalmente en desarrollar modelos de cambio más efectivos o en buscar el último enfoque para superar la resistencia al cambio. Pero incluso los modelos de cambio más avanzados tropezarán cuando se enfrenten a diseños organizativos y prácticas de gestión que son intrínsecamente anti-cambio.

La verdad es que la efectividad de los esfuerzos de cambio está determinada en gran medida por el diseño organizacional, o cómo la estructura, los procesos, los sistemas de recompensa y otras características de una empresa se orquestan a lo largo del tiempo para apoyarse mutuamente, así como para la intención estratégica, la identidad de la empresa. y capacidades. En un mundo que cambia constantemente, el diseño de una organización debe respaldar la idea de que la implementación y reimplementación de una estrategia es un proceso continuo. Sin embargo, una serie de características tradicionales de diseño organizacional tienden a desalentar & # x2014 y no a fomentar & # x2014 el cambio. Por lo tanto, para transformarse en organizaciones que están & # x201Cconstruidas para cambiar & # x201D, las empresas deben repensar algunas de estas suposiciones básicas de diseño.

Gestionar el talento

Las descripciones de puestos son emblemáticas de la estabilidad y, como resultado, no se ajustan bien a cualquier organización creada para el cambio. Por supuesto, las descripciones de los puestos se pueden actualizar (aunque las empresas tienden a ser lentas en hacerlo), pero ¿por qué tomarse la molestia de especificar las responsabilidades laborales en primer lugar solo para tener que decirles a los empleados que su última asignación se incluye en la rúbrica & #? x201¿Otras tareas asignadas & # x201D? En lugar de decirles a los empleados cuáles son sus trabajos, las organizaciones diseñadas para el cambio alientan a las personas a averiguar qué se debe hacer. En lugar de las descripciones de puestos, las revisiones frecuentes del establecimiento de objetivos ayudan a establecer lo que se espera que logren las personas y los equipos en el futuro cercano. En cascada en toda la organización, este proceso puede facilitarse mediante un sistema de gestión del rendimiento basado en intranet.

Al contratar personas, las organizaciones diseñadas para el cambio buscan personas a las que les guste el cambio y aprendan rápidamente. Es por eso que compañías como Southwest Airlines, Nike y W.L. Los asociados de Gore & amp buscan específicamente personas con iniciativa y la actitud adecuada, incluido el deseo de crecimiento profesional. Las empresas diseñadas para el cambio deben tener un contrato de trabajo que establezca que se espera un cambio y que el apoyo al cambio es una condición del empleo a largo plazo.

Una de las mejores cosas que hizo el ex director ejecutivo Lou Gerstner cuando comenzó la transformación masiva de IBM Corp. & # x2019 fue redefinir la relación entre la empresa y el trabajador. Anteriormente, IBM tenía una política de empleo de por vida, pero Gerstner cambió eso por el empleo mientras la persona tenga las habilidades y los conocimientos necesarios. Por supuesto, las personas deben estar al tanto de este tipo de acuerdo laboral antes de ser contratadas, para que puedan tomar una decisión informada sobre si desean trabajar en ese entorno. Una vez ingresados, la capacitación debe ser un proceso normal y continuo, enfocado en las habilidades y conocimientos necesarios para apoyar el cambio y otras capacidades organizacionales, y orientado a las competencias que ayudarán a la empresa a agregar valor tanto ahora como en el futuro. Gran parte de esa formación se puede impartir & # x201Cjusto a tiempo & # x201D a través de una intranet.

Sistema de recompensas

El pago y otras recompensas que se basan en la antigüedad sofocan el cambio. Hacen poco más que recompensar a las personas por sobrevivir. Las organizaciones diseñadas para cambiar utilizan una variedad de prácticas de recompensa & # x2014 que incluyen bonificaciones, acciones y & # x201C paga basada en la persona & # x201D & # x2014 que fomentan tanto el desempeño actual como el cambio. Los sistemas de bonificación pueden ser motivadores particularmente efectivos durante los períodos de cambio al establecer una línea de visión clara entre los resultados y las recompensas. Los planes individuales que ofrecen bonificaciones relativamente grandes pueden proporcionar poderosos incentivos para que los empleados se desempeñen bien y modifiquen sus comportamientos cuando un nuevo elemento de intención estratégica lo requiera. Las bonificaciones de grupo y unidad de negocio pueden ser muy útiles para enfocar el desempeño del equipo y crear una necesidad compartida de cambio.

En algunas circunstancias, las empresas deben considerar bonificaciones únicas otorgadas al completar un esfuerzo de cambio estratégico. Los miembros de un equipo de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, podrían recibir bonificaciones cuando se envíe el producto. En otras situaciones de cambio táctico, los períodos de bonificación de ciclo corto (quizás cada tres meses) que apuntan a fases en la & # x201Cimplementación & # x201D del cambio a menudo tienen más sentido, por ejemplo, para recompensar a un equipo de tecnología de la información que alcanza hitos clave en un proyecto. para instalar un nuevo sistema.

En comparación con las bonificaciones, es probable que los planes de acciones sean menos efectivos para motivar el cambio porque la línea de visión entre el comportamiento deseado y la recompensa es menos clara. Pero la propiedad de acciones de base amplia puede proporcionar a los ejecutivos una mejor plataforma en la que pararse y hablar sobre las ventajas del cambio que un programa de acciones que incluya solo a esas personas en las oficinas de la esquina. Cuando solo los altos directivos tienen opciones sobre acciones, no se puede culpar a los empleados por pensar, & # x201C ¿Por qué debería escuchar las llamadas de cambio que benefician solo a los que están en la cima? & # X201D

Por último, las empresas deberían considerar cambiar la base de la remuneración del trabajo (y la antigüedad) al individuo (y lo que él o ella puede hacer). En entornos de trabajo que requieren cambios en la asignación de tareas, pagar a la persona & # x2014 en lugar de pagar el trabajo & # x2014 es un enfoque mucho más eficaz, especialmente cuando se trata de retener a las personas adecuadas. Después de todo, la gente tiene un valor de mercado que los trabajos no tienen. La gente puede cambiar de empresa por trabajos mejor remunerados.

Quizás el beneficio más importante del pago basado en la persona es el efecto que tiene en la cultura organizacional y en la motivación de los empleados para cambiar. En lugar de que la empresa recompense a las personas por expandir sus trabajos o por ascender en la jerarquía, las reconoce por aumentar sus habilidades y por su experiencia adicional. Eso refuerza una cultura que valora el crecimiento y el desarrollo personal, el resultado es una fuerza laboral altamente talentosa y receptiva al cambio. Esas características son particularmente valiosas cuando una organización necesita mejorar sus competencias y capacidades, porque la empresa puede ajustar su sistema de recompensas para alentar a las personas a desarrollar las habilidades necesarias.

La implementación de un sistema de pago basado en la persona debe comenzar con un modelo claro de las competencias necesarias para satisfacer las demandas ambientales y de los clientes actuales, así como una noción de los tipos de habilidades y conocimientos que los empleados necesitarán en el futuro. Esta información puede orientar las actividades de desarrollo profesional que están vinculadas al sistema de recompensas. Un efecto indirecto del pago basado en la persona es un menor énfasis en la jerarquía, porque los individuos no necesitan ser promovidos para recibir un aumento significativo. En cambio, pueden desarrollar una nueva experiencia. Entre los resultados positivos de ese cambio se encuentran menos personas que luchan por ascensos simplemente porque quieren salarios más altos.

Estructura de organización

Las organizaciones diseñadas para el cambio deben estar en estrecho contacto con el mercado y otras demandas ambientales para definir y redefinir continuamente una serie de ventajas competitivas a corto plazo. Para lograrlo, todos los empleados & # x2014 no solo los altos directivos & # x2014 deben observar e informar sobre las tendencias del mercado e identificar oportunidades competitivas. Necesitan pensar constantemente en posibles futuros alternativos, creando una variedad de escenarios a corto y largo plazo. En lugar de programar revisiones anuales estáticas del entorno, las empresas diseñadas para el cambio deben adoptar estructuras organizativas flexibles y reconfigurables.

El principio de diseño clave aquí es maximizar el & # x201Csurface area & # x201D de la organización conectando a tantos empleados como sea posible con el entorno externo. Las estructuras que logran esto aumentan el enfoque externo de sus miembros aportan información crítica sobre tendencias, oportunidades y problemas y evitan que las personas se osifiquen en sus roles. Por lo tanto, tantos empleados como sea posible deben tener contacto con reguladores, proveedores, la comunidad local, grupos de vigilancia y, lo que es más importante, los clientes. A las empresas diseñadas para el cambio les preocupa que las tomen por sorpresa, por lo que colocan a todos cerca de los clientes y del medio ambiente. De esa manera, cuando llega el momento de alterar la dirección de la organización, todos se mueven juntos sobre la base de un entendimiento común y una necesidad sentida del cambio.

Varias empresas, incluidas IBM, Nokia, la corporación de atención médica Healthways, con sede en Nashville, Tennessee, y Lord, un fabricante de adhesivos en Cary, Carolina del Norte, han aumentado su superficie mediante la adopción de estructuras de red, basadas en procesos o frontales. que aumentan la centralidad del cliente y otras demandas externas. Además de coordinar aspectos funcionales, de productos, de servicios y geográficos, estas estructuras multidimensionales les piden continuamente a los empleados que consideren los intereses de los clientes y otras personas externas en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, & # x201Cfront end & # x201D de una organización front-back crea equipos flexibles, multifuncionales y orientados al cliente para configurar y vender productos, servicios y sistemas únicos. El & # x201Cback end & # x201D desarrolla nuevas tecnologías, productos y sistemas mantiene la cadena de suministro y realiza otras actividades que apoyan el front-end. Como resultado, los requisitos del cliente, las relaciones con los proveedores y otras demandas ambientales tienen una influencia constante (ya sea directa o indirectamente) en casi todos los miembros de la organización.

En una estructura basada en procesos, los equipos multifuncionales abordan los requisitos de los clientes internos y externos. En Healthways Inc., por ejemplo, cada proceso central (comprensión del mercado, desarrollo de nuevos negocios, creación de soluciones o entrega de valor) debe equilibrar las demandas actuales de eficiencia con las necesidades futuras del mercado. Aunque cada proceso dentro de la organización puede tener un enfoque ligeramente diferente, la ejecución exitosa requiere la aplicación y coordinación de cada función al servicio de los requisitos del cliente y los objetivos corporativos.

Las estructuras de red consisten en organizaciones individuales (o unidades dentro de una empresa) que se han reunido para aprovechar oportunidades específicas. Una entidad integradora coordina las actividades de las diferentes partes, al igual que un estudio ensambla y coordina el trabajo de actores, guionistas, camarógrafos y otros necesarios para crear una película. En general, una estructura de red conduce a organizaciones con grandes superficies debido a todas las relaciones de alianza que deben abordar los gerentes y empleados.

Otras empresas han maximizado su superficie mediante el despliegue de múltiples unidades de negocio independientes, subcontratación y relaciones matriciales. Por ejemplo, Berkshire Hathaway Inc., con su amplia gama de unidades de negocios autónomas en múltiples mercados, puede ajustar su cartera corporativa con relativa facilidad sin la angustia y el dolor asociados con las reducciones y cambios de tamaño tradicionales de las divisiones integradas. Del mismo modo, W.L. Las pequeñas divisiones interrelacionadas de Gore & amp Associates Inc. & # X2019 garantizan que cada unidad esté expuesta al máximo a su mercado relevante. Las relaciones de la matriz interna también pueden aumentar el área de superficie de una organización porque, cuando los empleados de diferentes funciones o programas interactúan, a menudo deben lidiar con una variedad de perspectivas de mercado alternativas.

Procesos de información y decisión

Los presupuestos anuales no se ajustan bien a una organización diseñada para el cambio porque, por lo general, son inflexibles y con frecuencia están desactualizados incluso antes de que puedan implementarse. No hay ninguna razón por la que el establecimiento de patrones de gasto deba basarse en el tiempo que tarda la tierra en girar alrededor del sol. En lugar de depender de los presupuestos anuales para controlar los costos, las empresas diseñadas para el cambio deberían implementar centros de ganancias y costos basados ​​en actividades. Siempre que sea posible, las pérdidas y ganancias deben regir cada unidad de negocio. Para garantizar una buena toma de decisiones, la información debe ser transparente y actualizada, indicando el estado actual de la organización y las capacidades de la organización y proporcionando una visión clara de cómo se está desempeñando la empresa en relación con sus competidores y su estrategia.

Los sistemas de información basados ​​en el desempeño son una forma particularmente efectiva de motivar y empoderar a los empleados en una organización diseñada para el cambio porque facilitan mover la toma de decisiones hacia donde las decisiones se pueden tomar e implementar mejor. Un buen ejemplo es mySiebel, un sistema de información personalizado creado por Siebel Systems Inc. antes de su adquisición por parte de Oracle Corp. Cada empleado podría iniciar sesión en mySiebel y obtener acceso a información corporativa, de mercado y de la competencia sobre proyectos actuales y objetivos trimestrales para cualquier individuo en la organización (incluido Tom Siebel, el director ejecutivo). Esta información ampliamente disponible permitió a todos en la organización tomar decisiones relacionadas con el cliente con los datos más actualizados disponibles, y ayudó a las personas a alinear sus comportamientos individuales con los objetivos corporativos. De este modo, el sistema facilitó el proceso de establecimiento de objetivos, revisión del desempeño y recompensa.

Líderes

Los ejecutivos de las organizaciones creadas para el cambio deben practicar el liderazgo compartido & # x2014 lo que Mark Hurd, director ejecutivo de Hewlett-Packard Co., ha descrito como & # x201Liderazgo como un deporte de equipo & # x201D Ver a los directores ejecutivos al frente de un gran barco que marca la dirección y ordena a la gente es la imagen equivocada. Puede ser apropiado para organizaciones jerárquicas tradicionales, pero no se ajusta a una organización diseñada para el cambio. Una mejor metáfora es pensar en la corporación como una comunidad de personas esparcidas por kilómetros de colinas, campos y bosques. Para que todos se muevan en una nueva dirección, los líderes competentes deben estar dispersos por el campo, todos conectados por un sentido compartido de identidad y propósito.

El liderazgo compartido tiene tres ventajas. Primero, sustituye efectivamente a la jerarquía. Difundir el conocimiento y el poder entre muchas personas permite que la organización procese y responda a la información rápidamente sin requerir una gran cantidad de dirección de arriba hacia abajo. En segundo lugar, un enfoque compartido crea un cuadro profundo de talento de liderazgo. Al involucrar a todos en la elaboración de estrategias, la creación de valor y otras actividades que suelen realizar principalmente ejecutivos senior, una empresa puede desarrollar habilidades de liderazgo y gestión entre una amplia audiencia. En tercer lugar, varios líderes de todos los niveles que comprenden el entorno externo y las capacidades internas de la organización a menudo ven tendencias importantes que exigen cambios corporativos antes que la alta dirección. Lo más importante es que el liderazgo compartido respalda una gestión del cambio más eficaz. En cualquier esfuerzo de cambio, generalmente hay más por hacer de lo que una sola persona o unos pocos líderes pueden manejar. El liderazgo compartido ayuda a resolver ese problema. Además, los esfuerzos de cambio que son dirigidos por un solo líder héroe son entidades frágiles si ese individuo flaquea o se va, el esfuerzo de cambio se estanca. Con el liderazgo compartido, el personal competente siempre está disponible para mantener el impulso.

Para desarrollar una capacidad de liderazgo compartido, una empresa debe implementar un programa para el desarrollo del liderazgo que involucre a muchos empleados y no solo a unos pocos & # x201Cstars. & # X201D También debe compartir información estratégica y resultados comerciales con gerentes de todos los niveles. Finalmente, necesita obtener información continuamente de los empleados para desarrollar y hacer evolucionar su estrategia comercial. Cuando el ex director ejecutivo Lou Gerstner estaba implementando un esfuerzo de cambio masivo en IBM, por ejemplo, dirigía regularmente discusiones basadas en la web para solicitar comentarios de los empleados.

ES FÁCIL ENTENDER POR QUÉ LA MAYORÍA DE LOS MODELOS de diseño organizacional tienden a enfatizar la estabilidad y # x2014 nacieron en una época en la que los entornos eran relativamente estables o al menos predecibles. Cuando el entorno cambió de forma lenta o predecible, esos modelos funcionaron bien. Pero el ritmo y la incertidumbre del cambio en el mundo actual, impulsados ​​por la creciente globalización y la innovación tecnológica, entre otros factores, abogan fuertemente por un nuevo enfoque.

Lo que se necesita es un modelo de eficacia organizacional basado en el supuesto de que el cambio continuo es simplemente un negocio como de costumbre. Tal modelo requiere el enfoque correcto de la estrategia. En lugar de buscar una única ventaja sostenible, las empresas diseñadas para el cambio deben perseguir continuamente una serie de ventajas competitivas a corto plazo. Además, para crear valor a lo largo del tiempo, deben hacerse constantemente las preguntas adecuadas. En lugar de & # x201C ¿Qué hacemos bien? & # X201D deben preguntarse & # x201C ¿Qué necesitamos aprender? & # X201D & # x201CH ¿Cómo deben evolucionar nuestras capacidades actuales? & # X201D y & # x201C ¿Qué nuevas capacidades necesitamos? ¿Necesita desarrollarse? & # x201D Para responder a estas preguntas, las empresas diseñadas para el cambio deben equilibrar constantemente las asignaciones de recursos para el desempeño actual con las inversiones que crearán la aptitud futura. Estas compensaciones se realizarán a través de decisiones de fabricación o compra para agregar, modificar o eliminar ciertas capacidades. Y la ejecución de esas decisiones contará con una gran ayuda & # x2014 o se verá obstaculizada & # x2014 por el diseño organizativo de una empresa & # x2019. En pocas palabras, las empresas con la estructura, los empleados, las recompensas, los líderes y los sistemas de información adecuados estarán equipados para implementar los cambios necesarios, mientras que aquellos que carecen de ellos tenderán a tropezar.


Mito No. 5

Dado que muchas personas no saben qué sucede con su reciclaje después de ponerlo en la acera, tal vez no sea sorprendente que surja el escepticismo. Los informes de noticias ocasionales advierten sobre los recolectores de basura que arrojan pilas cuidadosamente clasificadas al vertedero, la gente a menudo critica el combustible utilizado por los camiones de reciclaje y los críticos debaten las ventajas de utilizar fondos públicos para iniciar o apoyar programas de reciclaje privados.

Pero según la Agencia de Protección Ambiental, los beneficios del reciclaje para el planeta son claros. El reciclaje de latas de aluminio ahorra el 95 por ciento de la energía necesaria para fabricar latas nuevas a partir de materias primas. El reciclaje de acero y latas ahorra entre un 60 y un 74 por ciento, el reciclaje de papel ahorra alrededor del 60 por ciento y el reciclaje de plástico y vidrio ahorra alrededor de un tercio de la energía en comparación con la fabricación de esos productos con materiales vírgenes. De hecho, la energía que se ahorra al reciclar una botella de vidrio hará funcionar una bombilla de 100 vatios durante cuatro horas.

El reciclaje ayuda a reducir la basura, que se sabe que propaga enfermedades como infecciones bacterianas o fúngicas. Y crea puestos de trabajo, unos 1,25 millones sólo en Estados Unidos. Si bien los críticos han argumentado que el reciclaje puede adormecer al público con una falsa sensación de seguridad al resolver todos los problemas ambientales del mundo, la mayoría de los expertos dicen que es una herramienta valiosa en la lucha contra el cambio climático, la contaminación y otros problemas importantes que enfrenta nuestro planeta.

And in many areas, recycling is not simply a government program but rather a dynamic industry with competition and ongoing innovation, from vending machine collection systems to clever new incentives for consumers and businesses. In many cases, recycling can actually be a net positive financial benefit.


Recognizing Organizational Culture in Managing Change

The dramatic increase in products, markets, enhanced technology, and robust competition has led to a dynamic global business environment. Companies that have flourished in the 21st century are those that have learned to respond to turbulence by managing change effectively. [1] Most organizations are aware of the need for change however, the challenge lies in implementing strategies that stick. For a number of reasons, including a lack of understanding of deeper organizational issues or a failure to recognize the cross-functional implications of change, [2] system-wide change often goes awry.

The purpose of this article is to examine how organizational culture influences the likelihood of success for change strategies, and to provide tools for the reader to apply within his or her organization. Evidence suggests that organization members are more inclined to embrace change when the organization’s culture is aligned with the mission and goals of the company. [3] Although senior management may espouse a set of values that they assume defines the organizational culture, the reality is that the way members perceive what is rewardedand what they believe to be the underlying messagewill constitute the “real,” in-use culture of how things are accomplished. [4] Therefore, we suggest that a cultural analysis be undertaken to facilitate the planning and implementation of organizational change.

Understanding culture can be useful in two ways. First, cultural insight provides awareness of the extent to which organization members are willing to accept change and second, a cultural assessment is likely to determine the root cause of the problems that impede stronger performance. [5]

Measurement of Organizational Culture

By investigating two disparate organizationsa family-owned business and a global manufacturing companythis article describes ways that management can utilize cultural assessments to increase the likelihood of success in managing change. The Goodwin Company, an organization specializing in contract packaging of household and automotive cleaning products, and Patagonia, a global brand supplying high-quality outdoor clothing and equipment, provide examples of this phenomenon. In both cases, the instrument used to assess culture was the Integrated Cultural Framework (ICF), which was adapted by the authors from the work of Hofstede [6] and Kluckhohn and Strodtbeck. [7] The ICF has been used to analyze culture across a number of companies and industries and stands up to reliability and validity testing. [8] The dimensions of measurement include:

  • Ability to Influence: The extent to which organization members have an opportunity to influence decision making.
  • Comfort with Ambiguity: The extent to which members are comfortable with uncertainty and risk taking.
  • Achievement Orientation: The extent to which members are assertive, goal-directed, and achievement-oriented.
  • Individualism versus Collectivism: The extent to which individual versus group loyalty exists.
  • Egalitarianism: The extent to which equal opportunity exists for advancement.
  • Time Orientation: The extent to which the organizational goal/mission is focused on values from the past, present, or future.
  • Space Orientation: The extent to which the physical layout of the organization is public, private, or a mix of both.

The 35-item ICF survey was initially used to collect responses from organization members. Following the collection of survey data, an extensive number of interviews were carried out to provide more substantive information concerning organizational culture.

Goodwin Company

For several years, Goodwin Company, founded in 1922 by Thomas A. Goodwin, manufactured and sold its own line of household cleaning products. However, due to the competitiveness of the retail market, its focus shifted to contract packaging and distribution in the household, industrial, and automotive cleaning markets. Only the original product, Goodwin’s Ammonia, maintains the Goodwin label. Still a family enterprise, Goodwin Company currently has approximately 300 employees and manufacturing and distribution facilities in Los Angeles, California, and Atlanta, Georgia.

In response to concerns about increased labor costs and stagnant revenues, an organizational culture study was launched to determine the appropriate change strategy. Forty-three members of the organization, including managerial and clerical staff, completed the ICF survey and 13 one-on-one interviews were conducted.

The results revealed the following key findings:

  • Ability to Influence: The data indicated that the ability of employees to propose and implement change in the company was low. The interviews suggested that marginal regard for input had caused the staff to become discouraged and had reduced motivation for process improvements.
  • Individualism/Collectivism: Although Goodwin Company espoused teamwork as a core value, feedback from the management teams in California and Georgia indicated a low level of trust among management, which resulted in a lack of collaboration among the managers.
  • Time Orientation: The data showed that employees viewed the company as focused on the past and present while lacking a strategic plan for the future.

Proposed Structural Changes

Given the results of the study, three recommendations were presented to the management team:

  1. Establish a strategic management group that meets weekly to address business challenges, coordinate travel between facilities, and find common ground to build trust.
  2. Give employees, customers, and suppliers a voice and increase their ability to influence policy and procedures. Initiate an electronic comment box for employees, and implement surveys on customer service and supplier satisfaction.
  3. Establish a company vision and mission statement to encourage a sense of ownership, and incorporate management teams from Atlanta and Los Angeles to spearhead this effort. Relocate artifacts, such as company photos from the early years and bottles from the product lines of the 1930s and 1940s, to both facilities in order to acknowledge the company’s history and longevity and encourage teamwork between members of the two offices.

The establishment of the strategic management team proved to be very beneficial. By having the management team travel between facilities, the group developed a better understanding of the challenges at both locations, and they began to build a baseline of trust. The resulting collaborative effort of the team yielded two new contracts. In addition, Goodwin Company was certified by a major chemical manufacturer as a top facility in the nation, which resulted in requests for manufacturing proposals that would not have been possible without improvements in cooperation among regional managers.

Goodwin Company was able to correlate changes that emerged in response to the organizational culture study however, not all of the recommendations produced the desired results. For example, the customer service surveys did not yield the expected outcomes due to a lack of customer response. Additional customer contact will likely be necessary for future surveys to be effective. And although the recommendation to create a vision, mission, and values statement was originally well received, the management team eventually backed off the project, deciding that the company vision should come from its CEO.

Patagonia

Patagonia’s corporate headquarters are located in southern California and the company has overseas offices in Japan and France. Revenues in 2007 totaled $275 million and the firm currently has 1,300 employees worldwide, with 382 located in the corporate office. In 1966, founder Yvon Chouinard was dissatisfied with the conventional equipment used in adventure climbing and so he redesigned and manufactured almost every climbing tool to make each stronger, simpler, more functional, and environmentally friendly. From that operational base, Chouinard Equipment, which later became Patagonia, expanded to include outdoor and casual clothing and a line of underwear. The unique mission and focus of the organization was to make the best products, cause no unnecessary harm, and rely on the business model to inspire and implement solutions to the environmental crisis. Chouinard’s management principles were captured in a self-published book, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman. [9]

Although the essence of Patagonia’s initial philosophy has survived, increased growth and operational complexity have created challenges for the organization in its quest to remain committed to the mission. To better understand the underlying issues and develop a strategic direction, an organizational culture study was initiated. Using the ICF, 27 surveys were completed at the corporate office along with 15 one-on-one interviews with 4 senior managers and 11 mid-level managers from 8 departments.

Key Findings

  • Ability to influence: The data showed that organization members felt they had a moderately high degree of opportunity to influence, but the inclusion of their input also led to a prolonged decision-making process.
  • Comfort with ambiguity: Although the climate seemed to foster innovation and encourage risk taking, the lack of a systematic feedback process minimized the flow of ideas. In addition, the dilemma of attending to what appear to be dichotomous goalsattaining a profitable return while maintaining a commitment to environmentally safe productscreated a challenge.
  • Individualism/Collectivism: Patagonia attempted to build community by establishing an on-site childcare center, comprehensive health insurance, and a family setting. However, the company employs a large number of unique and creative independent-minded people, and in supporting innovation, it created a sense of individualism, as well as a limited incentive for teamwork.

Although Patagonia has been successful, the study indicated that to remain competitive, the organization needed to address the duality of encouraging individual creativity and promoting a collaborative work environment, particularly as this duality related to the corporate mission. In addition, it appeared that information flow and decision-making efficiency needed to be addressed.

The organizational culture study was presented to the Board of Directors, who recognized the need to enhance productivity by reinforcing the organization’s mission and emphasizing the importance of a collaborative environment. The following structural changes emerged:

  1. The human resources director was appointed to the senior management steering team to assist in the development of a strategic training initiative. Training courses were developed to provide skills directed toward facilitating performance management feedback, improving communication skills, and enhancing negotiation capability in dealing with suppliers.
  2. A new employee training manual was created to better educate new hires regarding the organizational structure and the flow of product lines from development to sales. The purpose was to build teamwork and collaboration and to emphasize the company’s core values related to quality, integrity, environmentalism, and the desire to not be bound by convention. In addition, Yvon Chouinard’s book [10] was presented to each hire with the hope of inculcating new members to the principles associated with the organization’s mission.
  3. All employees are now encouraged to participate in the Patagonia National Park protection program in Chile and Argentina to reinforce the importance of the mission statement and its meaning in their work. Employees receive a salary and all related expenses are paid by the organization during the three-week program.
  4. The selection process for hiring new members was reviewed with a focus on measuring candidates’ knowledge and skills, particularly their ability to work in a team.

Shifting a culture that has to some extent moved away from the values established by its founder is always a challenge. A number of Patagonia’s high performers have been successful because of their innovative talents. However, unless these individuals are also able to recognize the importance of collaboration, in the long term, the organization may not be able to respond in a timely manner to competitive pressure.

Image: Andrew Johnson

Lessons Learned

The article examined two distinct organizations, a family-owned operation and a global manufacturer, which utilized a cultural framework to determine underlying organizational issues. In both cases, the plans of action were system-wide and strategic. Although each company experienced favorable outcomes, considerable follow-up strategies must still be implemented before significant change is realized.

Cameron and Quinn [11] claim that organizational improvements are unlikely without culture change as an initial step in the process. But culture change is illusive, requires lengthy interventions, and, for many organizations, is either too costly or too time-consuming, making successful transformation problematic. This study offers another perspective. Although culture change is necessary in creating and reinforcing organizational transformation, our position is that making necessary structural changes may serve as the initial intervention for shifting culture. At Patagonia, changes in how new members are socialized may bring about a commitment to organizational values and encourage a team-oriented mindset. The impact of these initiatives is likely to result in norms that reflect organizational objectives. Goodwin Company’s focus on enhancing collaboration, particularly among the management team, may result in continued dialogue between members, which will hopefully become embedded in their working relationships. In conclusion, the creation of structural initiatives that incentivize the desired ways of accomplishing goals may be more effective in responding to inefficiencies than a commitment to changing culture, which, over time, may naturally occur as shifts in behavior emerge.

[1] John Kotter, The Heart of Change: Real Life Stories of How People Change Their Organizations, (Harvard Business School Press, 2002).

[2] Janet Parish, Susan Cadwallader, and Paul Busch, “Want to, Need to, Ought to: Employee Commitment to Organizational Change,” Journal of Organizational Change Management, 21, no. 1 (2008).

[3] Edgar Schein, The Corporate Culture Survival Guide, (California: Jossey-Bass, 1999) Sally Riad, “Of Mergers and Cultures: What Happened to Shared Values and Joint Assumptions,” Journal of Organizational Change Management, 20, no. 1 (2007).

[4] Chris Argyris, “Teaching Smart People How to Learn,” Harvard Business Review, 14 (1991).

[5] Celeste Wilderom, Ursula Glunk, and Ralf Maslowski, “Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance,” in the Handbook of Organizational Culture and Climate, Eds. Neal Ashkanasy, Celeste Wilderom, and Mark Peterson, (California: Sage Publications, 2000).

[6] Geret Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, (London: Sage Publications, 2001).

[7] F. Kluchhohn and F.Strodtbeck, Variations in Value Orientation, (Illinois: Row, Peterson, 1961).

[8] Mark Mallinger and Gerard Rossy, “Film as a Lens for Studying Culture and its Implications for Management,” lecture, presented at the Western Academy of Management, (Redondo Beach, CA: 1999) Mark Mallinger and Gerard Rossy, “The Trader Joe’s Experience: The Impact of Corporate Culture on Business Strategy,” Graziadio Business Report, 10, no. 2 (2007) Mark Mallinger and Lindsley Boiney, “An Interdisciplinary Approach to Teaching Organizational Culture,” presented at the Western Academy of Management, (2002).

[9] Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman, (Penguin Press HC, 2005).

[11] Kim Cameron and Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, (California: Jossey-Bass, 2006).


On certain XTerm/ANSI-compatible terminals (like xterm and gnome-terminal ), you can set colors using a palette bigger then the default 8/16-colors palette (for example using an 88-colors, 256-colors or 16777216-colors (RGB) palette both xterm and gnome-terminal support both the 256-colors and the 16777216-colors (RGB) palette) mind that the shell might override this (this is the case e.g. for zsh ).

Here's a script to list the colors in the 256-color palette along with their ANSI color code in XTerm/ANSI-compatible terminals with a 256-color palette support:

Depending on whether you want to apply the color to the foreground or to the background, use an <fg_bg> value of 38 or 48 (respectively) in the following command:

For example, to set the foreground color ( <fg_bg> = 38 ) to red ( <ANSI_color_code> = 196 ) and the background color ( <fg_bg> = 48 ) to black ( <ANSI_color_code> = 0 ):

It's necessary to redraw the prompt using printf 'e[K' in order for the background color to apply to the whole line and in order for the foreground color to apply to the cursor:

The same thing can be accomplished using RGB values instead of ANSI color codes in a compatible terminal depending on whether you want to apply the color to the foreground or to the background, use an <fg_bg> value of 38 or 48 (respectively) in the following command:

For example, to set the foreground color ( <fg_bg> = 38 ) to red ( <R> = 255 , <G> = 0 , <B> = 0 ) and the background color ( <fg_bg> = 48 ) to black ( <R> = 0 , <G> = 0 , <B> = 0 ):

Again, it's necessary to redraw the prompt using printf 'e[K' in order for the background color to apply to the whole line and in order for the foreground color to apply to the cursor:

Using either methods, you can use printf 'e[0m' to reset all the attributes:


Performing the Calculation

  • Tiempo: 25/100 * (-$80,000) = - $ 20,000
  • Cost of Construction Material: 10/100 * ($100,000) = $ 10,000
  • Labor Turmoil: 5/100 * (-$150,000) = - $7,500

Tiempo negative project risks occurs, the project loses $20,000,

Cost of Construction Material positive project risks occurs, the project gains $10,000, and

Labor Turmoil negative project risks occurs the project loses $ 7,500

The project’s Expected Monetary Value based on these project risks is:

-($20,000) + ($10,000) – ($7,500) = - $17,500

Therefore, if all risks occur in the construction project, the project would lose $17,500. In this scenario, the project manager can add $17,500 to the budget to compensate for this. This is a simplistic EMV calculation example. Another technique used to calculate complex Expected Monetary Value calculations is by conducting Decision Tree Analysis. This analysis helps while making complex project risk management decisions. For more details, read this article on Using a Decision Trees Example in Project Risk Management to Calculate EMV. As a project manager, you may apply different production techniques to minimize risk. For example, if this example was based on software development or manufacturing, the project manager could use Lean thinking to reduce waste and minimize risk. However, the method for computing Expected Monetary Value during project risk management would not change.